Stalo se vám někdy, že byste si záměrně sáhli na rozžhavenou plotnu? Pravděpodobně ne. Již od mala jsme naučení, že když se dotkneme něčeho hořkého, popálíme se.
Dokážete ale říct, že byste ve svém životě nikdy nezopakovali chybu? Ať už je to špatný odhad charakteru partnera, nebo odkládání práce, kterou pak člověk z posledních sil sotva stihne dodělat na poslední chvíli – vsadím se, že se vám tyto věci staly mnohem víckrát, než kolikrát jste si sáhli na plotnu.
Nabízí se otázka – proč se nedá vše naučit tak snadno, jako nesahat na horkou plotnu?
Proč jsme nepoučitelní
Mozek rád vyhledává příčinu a následek, ale nerad drží kontext příliš dlouho v hlavě. Proto se nám snadno učí věci, kde je rychlá a zřejmá souslednost příčiny a následku.
Známe to už od malička – pokud se píchneme o zicherku, příště jí před manipulací zavřeme. Pokud se popálíme o již zmíněnou plotnu, naučíme se, že není příliš dobré sahat na žhavé věci. Nikdo nám nemusí nic sáhodlouze vysvětlovat, stačí nám jeden, dva pokusy (těm nejzvídavějším tři), abychom se naučili základní pravidla fungování světa.
Bohužel, v dnešním světě, který je tak komplexní, že i tu nejlevnější sklenici na vodu může z egyptského písku vyrábět švédský řetězec v turecké továrně, přicházíme o spoustu příležitostí poučit se z našich činů, protože reakce na naše akce mohou přicházet s obrovským odstupem ve vzdálenosti i čase.
Výsledkem je něco, co John Sterman nazývá jako omezená racionalita – i v těch situacích, kdy se snažíme rozhodovat a konat racionálně, naše rozhodování a konání stejně racionální není, protože máme příliš málo informací o výsledcích našeho konání.
Pokud se nedokážeme správně učit z vlastních činů, má to pro nás celou řadu dopadů, od osobních nepříjemností až po celospolečenské problémy.
Příkladem z businessu je například podinvestování výrobních kapacit. Pokud se rozhodujete o navýšení výrobních kapacit produktu s dlouhou dodací lhůtou, můžete si říct že kapacity navýšíte až dle poptávky po produktu za určité období. Pokud však mezitím vaše výrobní kapacity přestanou stíhat, žádný nárůst poptávky neuvidíte – začnete získávat pověst dodavatele, na kterého se dlouho čeká a zákazníci začnou raději objednávat u konkurence. Vy tak kapacitu nezvýšíte a problému se nezbavíte. Problém se začne naopak víc a víc prohlubovat. To vše kvůli nezřetelnému spojení mezi skutečnou příčinou (nestíhá výroba) a následkem (dostáváme míň zakázek).
Dalším příkladem může být globální oteplování – proces tak dlouhý, že nám trvalo desítky let, než jsme jej vůbec zaznamenali a určili jeho příčinu.
V osobní rovině je to pak třeba posilování, kdy značná část lidí přestane, nebo neposiluje efektivně, protože trvá relativně dlouho, než jsou vidět první výsledky.
Co s tím dělat?
Na biologické úrovni jsme přizpůsobení pro intuitivní učení na základě rychlé a přímé zpětné vazby. Nemá tedy smysl očekávat, že se nám podaří přepsat náš mozek, aby najednou začal intuitivně chápat i složitá propojení v prostoru a čase.
To ale neznamená, že nemáme šanci si z komplexních situací odnést ponaučení – neexistuje sice žádná stříbrná kulka, která by za nás vše vyřešila, ale i tak existuje řada postupů, která dokáží pomoci, když náš mozek nestíhá.
1. Komunikace mezi týmy
Většina organizací je dnes postavena dle jasné struktury – finanční oddělení, sales, marketing, výroba, logistika a tak dále. Větší organizace se pak ještě dělí na centrálu a různé regionální pobočky, případně jsou rozděleny dle divizí, které se každá věnují určitému typu činnosti.
Podobná struktura je poměrně standardní věc a nemusí sama o sobě představovat problém. Problémem však je tendence této struktury vytvářet sila uvnitř organizace. Spousta užitečných informací se drží jen na úrovni určitého oddělení a nedostává se k ostatním. To následně vede k fragmentaci problému na víc částí, zpravidla tolik, kolik oddělení je problémem zasaženo. V horším případě pak vznikne konkurence mezi odděleními, kdy se jedno snaží prosadit své řešení na úkor druhého.
Těžko se potom učit z dopadů aktivity oddělení 1, když část informací zůstane v odděleních 2 a 3.
Vhodně nastavená komunikace mezi odděleními tak může radikálně zlepšit učení v celé organizaci.
2. Kultura učení
Za předpokladu, že komunikace napříč týmy ve firmě už funguje, dalším krokem je nastavení kultury a procesů, které maximalizují její přínos.
Jak to může vypadat v praxi? Dovolím si začít z opačné strany. Pokud je v organizaci nahlíženo na přiznání chyby jako na slabost, je velmi pravděpodobné, že si každý tým dvakrát rozmyslí, než před ostatními zmíní problémy se kterými se potýká a jaké ponaučení si z nich odnesl.
Naopak v situaci, kdy ve firmě panuje kultura respektu a snahy o neustálé zlepšování, je pro každého žádoucí sdílet chyby napříč firmou, protože tak dává kolegům šanci zlepšit se.
Vhodná kultura tak má přímý dopad na to, co si firma odnese z neúspěchů – jestli se z nich poučí a bude v příštím kvartálu silnější, nebo jestli je jí souzeno točit se v zakletém kruhu těch samých problémů.
Budování kultury učení ve větším detailu skvěle popisuje Peter Sange ve své knize Pátá disciplína.
3. Model systému
Pokud na to máte čas a zdroje, připravte si model systému. Už samotný proces přípravy vám může ukázat souvislosti, o kterých jste v rámci své organizace vůbec netušili.
Pro přípravu modelu musíte poskládat dohromady zástupce napříč celou organizací (a velmi pravděpodobně i několik externích stakeholderů). Už to samo o sobě je proces, který prohlubuje komunikaci.
Dále musíte dát všechny prvky relevantní k tématu na jedno místo a propojit je do systému – není lepší způsob jak pochopit, co vše se v rámci problému odehrává a jaké má dopady.
Samotný hotový model vám pak dává šanci přehrávat si různé scénáře a učit se z nich před tím, než do nich investujete prostředky.
Začít se dá i u sebe
Dokázat se učit z komplexních fenoménů nám dává schopnost se efektivněji ponaučit z našich předchozích chyb a celkově nám umožňuje lépe porozumět dnešnímu extrémně propojenému světu.
Komplexní učení je často podmíněné spolupráci ve skupině, ale změnit celou organizaci je většinou dost náročný úkol. Závěrem si proto dovolím přidat dvě rady, kterými se, někdy s většími, jindy s menšími úspěchy, řídím já sám.
Nepřestávejte se učit
Jednou z výhod života v komplexním světě je, že naše problémy dost možná už v minulosti řešil někdo jiný. Než se pustím do nové činnosti, nebo když dlouho bez úspěch řeším nějaký problém, podívám se v prvé řadě, jak ho řešili ostatní. Hořké zkušenosti ostatních už mi ušetřily nejeden přesčas.
Nežijeme ve vakuu
I když to tak někdy nevypadá, naše činy mohou mít mnohem širší následky, než se na první pohled zdá. A stejně tak i my jsme činy druhých ovliňováni mnohem víc, než jsme ochotni si připustit. Toto uvědomění je dobrý první krok na cestě k tomu, abychom dokázali vnímat komplexitu a učit se z ní.